ACHATSONTARIO: Mesures de performance -Phase II– Guide de l’utilisateur
Table des matières
Paramètres
Paramètre 1.1 : Pourcentage d’articles actifs sous contrat
Paramètre 1.2 : Délai d’exécution des achats
Paramètre 2.1 : Coût moyen lié à l’émission d’un bon de commande
Paramètre 2.2 : Rotation des stocks en un mois
Paramètre 2.3 : Coûts de fonctionnement en pourcentage des dépenses
Paramètre 3.1 : Nombre de bons de commande en un mois
Paramètre 3.2 : Pourcentage des bons de commande urgente
Paramètre 3.3 : Nombre de bons de commande reçus par équivalent temps plein par mois
Paramètre 3.4 : Nombre moyen de lignes par bon de commande
Paramètre 3.5 : Nombre moyen de bons de commande émis aux 10 plus importants fournisseurs en un mois
Paramètre 3.6 : Pourcentage de factures avec bons de commande
Paramètre 3.7 : Pourcentage des cas de correspondance parfaite entre les factures et les bons de commande
Paramètre 3.8 : Pourcentage de bons de commande pour des achats de faible valeur
Paramètre 4.1 : Rupture de stock à l’échelle des chariots
Paramètre 4.2 : Taux d’exécution des commandes des clients
Paramètre 4.3 : Pourcentage des articles ajoutés au fichier maître en un mois
Paramètre 4.4 : Pourcentage des articles supprimés du fichier maître en un mois
Paramètre 5.1 : Pourcentage des factures payées avant échéance
Paramètre 5.2 : Rendement des fournisseurs
Paramètre 6.1 : Départs volontaires
Normes
Norme 1.1 : Politiques et procédures relatives aux achats
Norme 1.2 : Normes et processus de vérification
Norme 1.3 : Contrats types et principes juridiques clés
Norme 2.1 : Fonctions distinctes d’approbation et d’autorisation
Norme 2.2 : Politique relative aux stocks
Norme 3.1 : Base de données sur les contrats
Norme 3.2 : Stratégie des opérations de faible valeur
Norme 4.1 : Outils et processus d’enquête auprès des clients
Norme 4.2 : Politique et processus de gestion des articles dans le fichier maître
Norme 5.1 : Processus de gestion du rendement des fournisseurs
Norme 6.1 : Rôles et descriptions de postes
Norme 6.2 : Processus d’évaluation du rendement
Annexe A : Contraintes technologiques et organisationnelles
Annexe B : Glossaire
Le présent guide de l’utilisateur accompagne le rapport « Mesures de performance – Un cadre d’action » de la phase II. Il renferme 32 feuilles de travail techniques contenant des descriptions détaillées et des directives de mise en oeuvre pour aider les hôpitaux à adopter 20 paramètres de performance et 12 normes d’exploitation. Les feuilles de travail techniques permettent aux professionnels de la chaîne d’approvisionnement :
- d’évaluer l’utilisation actuelle des normes et des paramètres relatifs à la chaîne d’approvisionnement au sein de leur organisme;
- d’évaluer l’état de préparation de leur organisme en vue de l’adoption des paramètres et des normes;
- d’établir un ordre de priorité des paramètres et des normes à adopter;
- d’élaborer des plans précis pour l’adoption des paramètres;
- de commencer à élaborer des normes adaptées à leur organisme.
Les utilisateurs du présent guide sont invités tout d’abord à lire le rapport pour mieux comprendre 1) l’objectif global du guide et 2) le cadre recommandé pour l’adoption des paramètres et des normes.
Pour commencer
Savoir par où commencer constitue souvent la tâche la plus difficile. Voici une liste de recommandations qui faciliteront l’adoption de paramètres de performance et de normes.
1. Définir l’occasion
Les responsables de la chaîne d’approvisionnement doivent commencer par analyser l’état actuel de leur chaîne afin de bien cerner les secteurs problématiques. Pour chacun des secteurs qu’ils ont choisi d’améliorer, ils doivent élaborer et communiquer un message clair faisant la promotion du changement. Ce message doit comprendre un résumé des coûts et des avantages pour l’organisme ainsi que les paramètres et les normes qui s’inscrivent dans l’atteinte de l’objectif.
2. Soutien de la haute direction
Pour mener à bien un projet de transformation, il est essentiel que la haute direction l’endosse pleinement. La direction doit être prête à communiquer son appui au projet pour que tous les employés et les parties intéressées de l’hôpital en soient informés. C’est particulièrement important pour les paramètres et les normes devant être adoptés dans de nombreux services.
La haute direction ne doit pas se contenter d’endosser le projet; elle doit également autoriser l’allocation de ressources et de fonds suffisants. L’investissement doit être adéquat pour faire en sorte que les initiatives soient menées de manière appropriée et maintenues de façon permanente.
3. Défenseurs du projet
Outre le soutien de la haute direction, il est essentiel que le projet ait des défenseurs à l’interne. Les employés sélectionnés pour ce rôle doivent être tenus en haute estime par leurs pairs et doivent appuyer fortement cette initiative. Ils feront la promotion du projet auprès de leurs pairs et en assureront l’application efficace. Cette tâche doit être accomplie en conjonction avec un plan de communication formel et structuré.
4. Communications et gestion des parties intéressées
Tous les employés et parties intéressées doivent être clairement informés des objectifs de l’initiative. Il faut élaborer un plan de communication qui indique comment l’initiative sera communiquée aux employés, aux parties intéressées à l’interne et aux fournisseurs. Ce plan devrait concerner l’initiative dans son ensemble ainsi que ses principales implications. Il est essentiel que tous les employés et parties intéressées comprennent les avantages et les conséquences des changements à venir.
Comme dans le cas de tout projet, les personnes responsables de l’adoption doivent reconnaître les parties intéressées au sein des services touchés autres que la chaîne d’approvisionnement et les prendre en charge. Elles peuvent le faire en organisant des séances de travail avec des parties intéressées provenant des services des achats, de la réception et des comptes créditeurs de même qu’avec des clients afin d’établir des objectifs d’amélioration qui répondront aux besoins et aux attentes de tous ces groupes. Il est également recommandé de prévoir des rencontres régulières pour faire le point sur les progrès accomplis par rapport aux objectifs.
5. Formation
Tous les employés touchés par les changements apportés à la chaîne d’approvisionnement doivent recevoir une formation appropriée. Cette mesure, essentielle à toute initiative de transformation, assurera l’adoption et l’application efficaces du programme.
6. Accent sur la clientèle
Pour conserver l’appui de l’ensemble de l’organisme, il est essentiel que les initiatives n’aient aucune incidence négative sur le service. En visant à améliorer l’efficacité, l’organisme doit accorder une importance égale à la qualité du service afin d’éviter une augmentation des erreurs et des retards. Des vérifications ponctuelles et l’emploi d’indicateurs de la qualité du service devraient aider à éviter ces problèmes.
7. Faire part des gains rapides et des avantages immédiats
Il est essentiel de repérer et de générer des gains rapides à faible risque pour susciter la confiance d’un organisme envers une initiative. Les gains rapides sont habituellement associés à de petits changements exécutés avec précision et rigueur plutôt qu’à des changements systématiques majeurs. Le choix d’un nombre restreint de paramètres ou de normes, ou des deux, qui sont faciles à adopter et qui comportent des avantages évidents permet de démontrer à l’organisme la valeur
globale de l’initiative.
Il est recommandé de communiquer les résultats aux parties intéressées sur une base mensuelle afin de maintenir la visibilité et de présenter les progrès accomplis.
8. Utilisation des feuilles de travail dans le rapport
Finalement, tirez pleinement parti du présent guide. Les renseignements contenus dans les feuilles de travail techniques qui suivent peuvent vous aider à exécuter tous les processus décrits plus haut.
Il est important de noter que, tandis que les feuilles de travail techniques relatives aux paramètres de performance contiennent des directives spécifiques à l’adoption, comme les données à colliger et les façons de le faire, les normes ont été élaborées uniquement pour fournir une orientation de niveau plus élevé. Les feuilles de travail techniques relatives aux normes devraient servir de guide quant aux types de renseignements que devrait comprendre chaque norme et aux moyens que devraient employer les organismes pour commencer à concevoir et à adopter les normes au sein de l’hôpital.
Au cours des prochains mois, le gouvernement provincial collaborera étroitement avec les spécialistes du secteur, le Groupe de travail et d’autres intervenants clés du secteur parapublic pour élaborer et publier des normes détaillées que les hôpitaux pourront adopter. Ce travail a déjà commencé en ce qui concerne deux normes : 1.1 Politiques et procédures relatives aux achats et 1.3 Contrats types et principes juridiques clés.
Paramètre 1.1 : Pourcentage d’articles actifs sous contrat
Paramètre 1.2 : Déjlai d’exécution des achats
Paramètre 2.1 : Coût moyen lié à l’émission d’un bon de commande
Paramètre 2.2 : Rotation des stocks en un mois
Paramètre 2.3 : Coûts de fonctionnement en pourcentage des dépenses
Paramètre 3.1 : Nombre de bons de commande en un mois
Paramètre 3.2 : Pourcentage des bons de commande urgente
Paramètre 3.3 : Nombre de bons de commande reçus par équivalent temps plein par mois
Paramètre 3.4 : Nombre moyen de lignes par bon de commande
Paramètre 3.5 : Nombre moyen de bons de commande émis aux 10 plus importants fournisseurs en un mois
Paramètre 3.6 : Pourcentage de factures avec bons de commande
Paramètre 3.7 : Pourcentage des cas de correspondance parfaite entre les factures et les bons de commande
Paramètre 3.8 : Pourcentage de bons de commande pour des achats de faible valeur
Paramètre 4.1 : Rupture de stock à l’échelle des chariots
Paramètre 4.2 : Taux d’exécution des commandes des clients
Paramètre 4.3 : Pourcentage des articles ajoutés au fichier maître en un mois
Paramètre 4.4 : Pourcentage des articles supprimés du fichier maître en un mois
Paramètre 5.1 : Pourcentage des factures payées avant échéance
Paramètre 5.2 : Rendement des fournisseurs
Paramètre 6.1 : Départs volontaires
Norme 1.1 : Politiques et procÉdures relatives aux achats
Norme 1.2 : Normes et processus de vérification
Norme 1.3 : Contrats types et principes juridiques clés
Norme 2.1 : Fonctions distinctes d’approbation et d’autorisation
Norme 2.2 : Politique relative aux stocks
Norme 3.1 : Base de données sur les contrats
Norme 3.2 : Stratégie des opérations de faible valeur
Norme 4.1 : Outils et processus d’enquête auprès des clients
Norme 4.2 : Politique et processus de gestion des articles dans le fichier maître
Norme 5.1 : Processus de gestion du rendement des fournisseurs
Norme 6.1 : Rôles et descriptions de postes
Norme 6.2 : Processus d’évaluation du rendement
Les hôpitaux sont des organisations intrinsèquement complexes qui se présentent sous toutes les formes et toutes les tailles. Ils évoluent dans différents domaines de spécialité clinique, servent différentes populations de patients et ont différents besoins selon leur emplacement géographique. Par conséquent, chaque hôpital de l’Ontario a des besoins particuliers en matière de chaîne d’approvisionnement et doit surmonter des obstacles qui lui sont propres pour améliorer et moderniser ses activités liées au domaine.
Pour ajouter à la complexité du processus, chaque hôpital de la province se situe à un point différent du parcours vers l’optimisation du rendement de sa chaîne d’approvisionnement. Plusieurs hôpitaux ont déjà pris des décisions et fait des investissements en ce qui a trait aux technologies, aux processus et aux relations avec les fournisseurs clés. Plusieurs prennent part à des initiatives d’intégration régionale afin de consolider leur chaîne d’approvisionnement et leurs activités administratives. Tous ces facteurs rendent colossale la tâche qui consiste à mesurer la performance des chaînes d’approvisionnement de tous les hôpitaux de la province.
Le Groupe de travail a relevé un certain nombre de zones dans la chaîne d’approvisionnement des hôpitaux qui pourraient faire obstacle à l’adoption de paramètres et de normes. En général, ces obstacles découlent de contraintes technologiques ou organisationnelles.
Contraintes technologiques
Limites des systèmes d’information de gestion
Un petit nombre de fournisseurs de systèmes d’information de gestion accaparent un fort pourcentage du marché des hôpitaux ontariens en ce qui concerne les plateformes technologiques liées à la chaîne d’approvisionnement. Lorsque les cadres des hôpitaux commenceront à adopter les paramètres de performance, ils constateront que chaque système a ses forces et ses faiblesses.
Les services de chaîne d’approvisionnement qui ont un système manuel ou sur papier sont désavantagés, par rapport à ceux disposant d’un système automatisé, car la mesure de la performance demande plus de temps et est plus propice aux erreurs. Dans certains cas, les hôpitaux qui utilisent des procédés manuels pourront appliquer des solutions de rechange et apporter des correctifs permettant d’obtenir les niveaux d’automatisation souhaités. Dans d’autres cas, si aucune solution n’est disponible, les hôpitaux devront colliger ou communiquer les données manuellement.
Les hôpitaux qui emploient des procédés électroniques pour leur chaîne d’approvisionnement trouveront plus facile que les autres l’adoption de paramètres et de normes. Les processus clés de la chaîne d’approvisionnement électronique comprennent les demandes, la gestion des contrats, la facturation, les transferts de fonds ainsi que la gestion des entrepôts et des stocks, le tout faisant appel à des moyens électroniques.
Différences entre les hôpitaux sur le plan de la collection, de l’entreposage et de la communication des données
L’un des obstacles à la mesure de la performance entre les hôpitaux réside dans les différences inhérentes entre les divers systèmes d’information de gestion en ce qui concerne la collecte, l’entreposage et la communication des données. Ces différences comprennent des variantes dans les intervalles des collections et dans les champs d’information, qui ont tous deux une influence directe sur les données d’entrée pour les calculs et les résultats communiqués. Ces facteurs peuvent compliquer la comparaison des résultats de performance entre les hôpitaux et nuire à la création d’un organe d’archivage central pour les données relatives à la performance des chaînes d’approvisionnement.
Le Groupe de travail s’est assuré que les paramètres et les normes soient assez souples pour tenir compte des différences entre les systèmes d’information de gestion. Néanmoins, les hôpitaux pourraient, dans certains cas, avoir à modifier leurs pratiques de collection et de communication de données pour faire en sorte que les résultats de leurs mesures de performance puissent être comparés avec ceux des hôpitaux semblables.
Catalogue de produits centralisé
Chaque hôpital de l’Ontario dispose d’un catalogue de produits centralisé, ou « fichier maître d’articles ». Les catalogues électroniques centralisés sont des bases de données interrogeables contenant des renseignements sur les contrats et les fournisseurs, comme les prix, l’historique des achats des articles et les dates de péremption. Le succès de l’adoption de nombreux paramètres passe par la présence d’un catalogue de produits centralisé bien entretenu.
Il existe trois composantes clés qui permettent un entretien efficace des catalogues de produits centralisés : 1) les hôpitaux doivent collaborer avec leurs fournisseurs pour trouver des moyens de garder leurs catalogues de produits centralisés à jour avec les nouveaux produits et les nouveaux prix; 2) les hôpitaux doivent s’assurer d’utiliser une nomenclature cohérente dans toute la base de données pour permettre une analyse et une transmission exactes de l’information; 3) les hôpitaux doivent avoir des politiques en place pour assurer la clarté et l’exactitude des données afin de faire en sorte que cellesci soient exemptes d’erreurs, ne contiennent aucun dédoublement d’article et utilisent des unités de mesure normalisées. Une façon d’y arriver est de limiter le nombre d’employés autorisés à apporter des changements au catalogue et de faire en sorte que ces employés reçoivent une formation adéquate.
Les hôpitaux peuvent également travailler en groupes pour bénéficier des avantages découlant de la consolidation, puis normaliser et nettoyer conjointement les données de leurs fichiers maîtres. Un certain nombre d’hôpitaux de l’Ontario qui participent à un projet de gestion de données avec la société MedBuy ont ainsi amélioré le rendement de leur fichier maître d’articles. Il en a découlé une diminution des erreurs dans les commandes et une réduction du temps consacré au remaniement des commandes.
Les hôpitaux rencontrent un autre problème dans l’organisation et l’entretien de catalogues de produits centralisés clairs en raison des codes de taxe pour les produits. En effet, selon l’utilisation qu’il en est fait dans un hôpital, un produit peut être ou non soumis aux taxes de ventes provinciales de l’Ontario. Par conséquent, ces articles nécessitent deux entrées dans le catalogue. Ce dédoublement d’information rend plus difficile la mesure exacte de la performance.
Veille économique
La veille économique renvoie aux outils et aux opérations techniques utilisés pour colliger, emmagasiner et transmettre des données, y compris celles relatives à la chaîne d’approvisionnement. Les hôpitaux qui tirent parti de systèmes de veille économique sont plus à même de suivre les activités de leurs chaînes d’approvisionnement et de déceler les problèmes et les complications dès qu’ils commencent à poindre. Cette détection précoce est cruciale parce qu’elle permet au personnel de la chaîne d’approvisionnement de prendre les mesures nécessaires et de corriger la situation avant qu’elle ne s’aggrave. Les systèmes de veille économique permettent :
- la collection de données depuis de nombreuses sources, y compris les fournisseurs;
- le suivi de la performance en temps réel;
- l’exploration de données en ligne, avec des outils d’analyse spéciaux, la création de rapports graphiques et la notification par courriel;
- la création de bilans équilibrés pour suivre le rendement des fournisseurs.
Quelques hôpitaux de l’Ontario ont mis en place des systèmes de veille économique qui permettent un suivi détaillé des paramètres de performance de la chaîne d’approvisionnement. Cependant, la plupart des hôpitaux ne comptent qu’un nombre limité d’outils de veille économique en place. Le Groupe de travail croit fortement que l’utilisation d’outils de veille économique appropriés est essentielle à une mesure automatique efficace de la performance de la chaîne d’approvisionnement dans les hôpitaux.
Contraintes organisationnelles
Collaboration entre les services de la chaîne d’approvisionnement et des comptes créditeurs
La mise en place de pratiques gagnantes en matière de chaîne d’approvisionnement, y compris l’adoption de paramètres de performance et de normes, exige une collaboration étroite entre les services de la chaîne d’approvisionnement et des comptes créditeurs. Dans de nombreux hôpitaux, ces services ont chacun leur propre équipe de gestion du personnel et relèvent de cadres supérieurs différents. Pour améliorer la performance de la chaîne d’approvisionnement, il faut promouvoir des relations de travail plus étroites entre ces deux services importants. En fait, le Groupe de travail recommande fortement que ces deux services fassent l’objet d’une gestion commune. Bien que ce changement organisationnel requière un investissement initial en ressources financières et humaines, l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement qui en découle entraîne une amélioration des soins aux patients et génère des avantages à long terme.
Taille de l’hôpital/Coûts financiers
Pour chaque paramètre de performance et chaque norme, un investissement minimal de ressources financières et humaines est requis. C’est pourquoi l’adoption de paramètres de performance et de normes est généralement plus difficile pour les petits hôpitaux dont les ressources sont limitées comparativement aux gros hôpitaux.
Priorité d’investissement
Dans le secteur hospitalier, la priorité absolue réside dans les soins aux patients. Ainsi, pour répondre aux attentes du gouvernement et de la population, les hôpitaux doivent continuellement améliorer leurs secteurs d’activité qui touchent directement les patients, par exemple, la dotation en personnel, le matériel clinique et le nombre de lits. Dans cet environnement, il peut être difficile pour les directeurs d’hôpitaux de justifier l’investissement de ressources dans des secteurs traditionnellement considérés comme peu prioritaires, comme la chaîne d’approvisionnement.
Cependant, en dehors du secteur hospitalier, le secteur privé a démontré que le fait d’investir dans des pratiques plus efficaces en matière de chaîne d’approvisionnement entraîne une amélioration des services et une réduction des coûts. Les hôpitaux ont l’occasion de profiter de tels avantages. L’adoption de paramètres de performance peut aider à repérer les zones à améliorer dans les chaînes d’approvisionnement et à réaliser des analyses coûts-avantages en appui à leurs décisions d’investissement.
Achat à coût nul : Bon de commande délivré lorsque le fournisseur a livré l’article sans frais à des fins d’évaluation ou lorsqu’un article envoyé pour réparation est couvert par la garantie sans frais additionnels.
Analyse de Pareto : Procédé qui consiste à classer les articles en ordre d’importance pour déterminer les 20 pour cent qui sont les plus importants et qui méritent une attention particulière ainsi que les 80 pour cent qui sont de moindre importance.
ANSI : American National Standards Institute, organisme privé sans but lucratif qui coordonne l’élaboration et l’utilisation de normes consensuelles volontaires aux États-Unis pour des produits, des services, des procédés, des systèmes et du personnel.
Application de gestion des chariots : Module d’un système d’information utilisé pour la gestion de réapprovisionnement des stocks au point d’utilisation.
Application de gestion de stocks : Module de système d’information utilisé pour la gestion des articles en stock et hors stock au sein d’un système de gestion du matériel d’une organisation.
Autorisation de commande-cadre : Autorisation pour la livraison de biens ou de services décrits dans une commande-cadre préétablie. Chaque quantité indiquée sur l’autorisation est déduite de la quantité totale déterminée dans la commande-cadre.
Bon de commande : Document commercial délivré par un acheteur à un vendeur sur lequel on trouve le type, la quantité et le prix convenu des produits et des services que le vendeur fournira à l’acheteur. Le bon de commande comporte habituellement des conditions additionnelles comme les modalités de paiement, l’obligation et la responsabilité de la marchandise ainsi que la date de livraison requise.
Cahier des clauses : Base de données de clauses de contrats standard préapprouvées à des fins d’utilisation.
Calendrier de réapprovisionnement : Fréquence ou moment des commandes d’articles.
Carte pour petits achats : Carte de paiement attribuée à un groupe ou à une personne pour l’achat d’articles nécessaires aux activités de l’organisme; cette carte peut avoir des limites de transaction ou mensuelles désignées et des restrictions comme pour les types d’articles qui peuvent être achetés. Cette carte peut représenter une solution de rechange pour l’acquisition de biens et de services à faible valeur et à faible risque par l’intermédiaire de la chaîne d’approvisionnement.
Centrale de stérilisation ou Service de stérilisation : Services où le personnel nettoie, désinfecte et stérilise, emballe et range les fournitures et les instruments réutilisables dans les hôpitaux.
Code universel de produit (CUP) : Code unique, habituellement sous forme d’un code à barres servant à identifier le produit, la taille de l’emballage et le fournisseur.
Commande-cadre : Type de bon de commande visant plusieurs livraisons d’un article ou d’un service particulier faite par un fournisseur sur une période déterminée et/ou pour une quantité déterminée à un prix convenu et selon des modalités et des conditions particulières. Une commande-cadre diffère d’une commande permanente en ce sens que l’horaire des livraisons n’est pas déterminé à l’avance, mais selon les besoins. Pour que des livraisons soient faites en fonction d’une commande-cadre, l’organisme doit passer par une autorisation de commande-cadre.
Commande à partir du catalogue du fournisseur : Procédé qui permet aux acheteurs d’accéder de manière sécuritaire au site Web d’un fournisseur à partir de sa propre demande de fourniture. La demande de fourniture inscrit les articles sélectionnés à partir du site Web du fournisseur dans une demande d’achat, qui est traitée et approuvée par les voies normales.
Commande permanente : Bon de commande qui couvre des livraisons répétées de biens et de services en quantités spécifiées, à des prix déterminés et selon un horaire régulier.
Commande ponctuelle : Commande effectuée une seule fois au point d’utilisation pour des articles qui ne sont pas habituellement commandés sur une base régulière.
Commande urgente : Commande qui doit être passée au fournisseur et que ce dernier doit traiter sans égard aux délais de commande, d’exécution et de livraison habituels.
Consignation : Opération qui consiste, pour un fournisseur, à fournir des marchandises à un acheteur en maintenant les stocks dans les locaux de l’acheteur et en demeurant propriétaire des biens tant que ces derniers ne sont pas retirés des stocks.
Coût moyen pondéré du capital : Normalement, les stocks sont financés par capitaux propres (subventions, autres formes de revenus) et endettement (emprunts). Le coût moyen pondéré du capital correspond au coût du capital qui tient compte de la proportion respective de chaque moyen utilisé (p. ex., capitaux propres ou endettement) et est une mesure du coût d’option lié à l’utilisation des fonds affectés aux stocks qui auraient pu être affectés ailleurs.
Délai d’exécution : Période de temps qui s’écoule entre la date de la demande et la date de livraison, ce qui comprend le temps requis pour le traitement de la demande d’achat à l’interne et pour la fabrication ou la préparation de la marchandise par le fournisseur.
Demande automatisée : Système qui permet aux clients de faire des demandes en ligne, qui passe directement par les processus d’approbation et de création de bons de commande du système d’information de la chaîne d’approvisionnement.
Demande de x : Terme générique pour la sélection concurrentielle visant à obtenir une réponse des fournisseurs. Il comprend la demande de renseignements, la demande de proposition et la demande de prix.
Demande du service pour les articles stockés : Commande faite au point d’utilisation par un utilisateur et générée sur une base régulière selon un modèle de commande.
Dénombrement : Méthode la plus rudimentaire de connaître le volume réel des stocks, laquelle consiste à compter physiquement les articles en stock.
Dépenses en immobilisations : Dépense financière en vue d’acquérir ou d’améliorer une immobilisation.
Engagement : Entente voulant que l’une des parties fournisse des biens et des services à l’autre partie, ou qu’elle en achète de l’autre partie, sous certaines conditions.
Entrepôt de produits fréquemment utilisés : Petit entrepôt d’articles d’urgence laissés sur place lorsqu’un organisme a déménagé ses stocks dans un entrepôt central.
Évaluation tous azimuts : Ensemble des commentaires d’employés provenant de nombreuses sources, soit de subordonnés, de pairs et de gestionnaires dans l’organisme, y compris une auto-évaluation et, dans certains cas, de sources externes comme les clients, les fournisseurs et d’autres parties intéressées.
Facture parfaite : Facture d’achat pour laquelle les quantités et les prix figurant sur le bon de commande, le reçu et la facture correspondent dans les limites de la tolérance.
Fiche signalétique (FS) : Document contenant des renseignements sur les propriétés d’une substance dangereuse qui indique le volume et les noms courants des ingrédients, les caractéristiques physiques et chimiques, les dangers des produits chimiques, les directives à suivre en cas d’urgence et les mesures de premiers soins dont il faut tenir compte lorsqu’on manipule la substance. C’est un élément essentiel de la gestion des produits et de la sécurité en milieu de travail. Il vise à fournir aux travailleurs et au personnel d’urgence de l’information sur le produit et des directives sur la sécurité en matière de manutention et d’utilisation du produit.
Fichier maître : Base de données qui contient des renseignements sur chaque article acheté par la chaîne d’approvisionnement. Le fichier maître peut aussi faire référence à chaque article dans la base de données.
Force majeure : Clause courante dans les contrats qui exempte une partie en cas d’événement imprévisible et incontrôlable rendant impossible l’exécution de ses obligations. Habituellement, les clauses de force majeure couvrent les désastres naturels ou autres cas fortuits, les guerres ou le manquement de tiers pour lesquels les parties ne sont pas responsables.
Identification par radiofréquence : Méthode d’identification automatique faisant appel à des transpondeurs de fréquences radio fixés au produit ou à l’emballage du produit et à un lecteur à distance permettant de reconnaître l’article et de suivre ses déplacements.
Ligne du bon de commande : Sur un bon de commande, ligne sur laquelle figure un article ou un service que l’acheteur veut acquérir auprès d’un vendeur.
Mise en commun des risques : gestion combinée des stocks qui, autrement, seraient contrôlés séparément, de sorte que la variation de la demande peut être gérée avec un volume inférieur de stock de sécurité (c.-à-d. que cinq sites peuvent partager un entrepôt).
Niveau objectif de service : Limite maximale d’approvisionnement établie d’après des seuils prédéterminés découlant de l’historique des consommations, pour un secteur d’activité donné au cours d’une période déterminée.
Opération de faible valeur : Achat de moins de 100 $ avant taxes et surcharges.
Paramètre de réapprovisionnement : Voir Niveau objectif de service.
Point d’utilisation : Site de rangement, chariot ou étagères, des fournitures. On trouve un rangement au point d’utilisation dans les unités où des quantités importantes d’une même fourniture sont requises et auxquelles les clients doivent avoir accès rapidement et facilement.
Quantité économique de commande (QEC) : Quantité d’un article qui optimise les coûts totaux associés à l’acquisition, à l’entreposage, à la manutention et à l’investissement dans des stocks.
Rupture de stock : Situation dans laquelle la demande d’un article ne peut être remplie à partir du stock actuel.
Seuils appliqués aux chariots : Quantité maximale prédéterminée de chacun des articles rangés dans un chariot et quantité à laquelle les articles sont réapprovisionnés. (Voir Niveau objectif de service.)
Seuil de réapprovisionnement : Niveau des stocks auquel une commande de réapprovisionnement est passée. L’analyse visant à déterminer le seuil de réapprovisionnement pour un article tient compte de la demande de l’utilisateur et du délai d’approvisionnement de la commande.
Stockage fermé à clé au point d’utilisation : Type de cabinet de rangement auquel l’utilisateur accède en entrant un code ou un numéro d’accès. Habituellement, l’utilisateur doit également indiquer le produit qu’il souhaite utiliser avant de pouvoir ouvrir le cabinet ou que le cabinet ne livre l’article. Ce type de système permet de contrôler l’accès aux articles qui requièrent un niveau élevé de sécurité et de contrôler le niveau des stocks.
Stock zéro/juste-à-temps : Système par lequel le fournisseur réduit ses stocks en entrepôt en accroissant considérablement la fréquence des livraisons, libérant ainsi de l’espace de rangement. En fait, les articles sont entreposés par le fournisseur au lieu de l’organisme.
Système de gestion des seuils : Voir Application de gestion des chariots.
Tolérance : Valeur en dollars établie par un organisme pour les disparités observées dans le triple rapprochement en deçà de laquelle une enquête ne serait pas considérée comme rentable et on considère, par conséquent, que les documents correspondent entre eux.
Triple rapprochement : Procédé qui consiste à faire correspondre chaque facture avec le bon de commande et le reçu qui y sont associés.
UNSPSC : Classification UNSPSCMD des produits et services; système de codes normalisé servant au classement de produits et de services dans le commerce électronique.
Notes de fin de texte
1 Cette norme est directement en lien avec la norme « Cadres relatifs aux compétences » qui est exposée dans le rapport original de la phase I. Étant donné leur interdépendance, la norme « Cadres relatifs aux compétences » a été intégrée à la norme « Rôles et descriptions de postes ».
2 Cette norme est directement en lien avec la norme « Programme de formation et de perfectionnement » qui a été exposée dans le rapport original de la Phase I. Étant donné leur interdépendance, la norme relative au programme de formation et de perfectionnement a été intégrée à celle relative au processus d’évaluation du rendement.
