Chapitre 3 : Notre mandat et notre approche

Nous avons mentionné brièvement certains aspects du mandat que le gouvernement a donné à la Commission et notre approche pour nous en acquitter. Avant de passer à notre analyse détaillée des programmes gouvernementaux et à nos recommandations sur les modifications à apporter, nous souhaitons fournir des précisions sur notre mandat, car certains aspects étaient sujets à interprétation, et sur diverses questions touchant tous les ministères et organismes du gouvernement.

Le mandat de la Commission

Notre mandat compte cinq volets.

  1. Donner des conseils sur les moyens d’équilibrer le budget avant l’exercice 2017‑2018.

    Compte tenu de la détérioration des perspectives économiques depuis la publication du budget de 2011, nous estimons qu’il n’est ni pratique ni souhaitable de fixer un objectif d’équilibre budgétaire anticipé. Nous recommandons plutôt une approche qui augmentera les chances d’équilibrer le budget en 2017‑2018 en ayant recours à des hypothèses économiques prudentes et en utilisant les réserves appropriées. Si nous avons été trop prudents et que les événements s’avèrent plus favorables que ce que nous avons supposé, le gouvernement devrait utiliser tout avantage qui en découle – c’est-à-dire des revenus plus élevés que prévu ou des dépenses inférieures aux hypothèses – pour équilibrer le budget plus tôt.
  2. Une fois le budget équilibré, faire en sorte que la situation financière soit viable.

    Nos propositions ont pour but de maintenir essentiellement l’équilibre budgétaire après 2017‑2018. Nous attachons une grande importance à ce but, qui modifierait considérablement l’approche gouvernementale en matière d’équilibre budgétaire utilisée au cours d’exercices précédents. Nous ne sommes pas impressionnés par les approches courantes comme le report des dépenses à une date non définie. En général, cette approche intensifie les pressions au point où il devient impossible de retarder les dépenses, qu’on puisse se le permettre ou non. Nous privilégions la réforme des programmes plutôt que les simples compressions car, si elles ne s’accompagnent pas d’une réforme, ces compressions pourraient ne pas être viables.
  3. Veiller à ce que le gouvernement en ait pour son argent dans toutes ses activités.

    À cause de ce volet, notre mandat n’est pas strictement de nature financière. La Commission l’interprète comme une obligation de recommander des moyens pour que tous les programmes et services donnent les meilleurs résultats possible compte tenu des ressources disponibles.
  4. Ne pas recommander la privatisation des services de santé et du système d’éducation.

    Pour nous, ce volet signifie qu’il faut continuer d’appliquer le modèle du payeur public aux services de santé. Nous ne l’interprétons pas comme signifiant qu’on ne peut avoir recours au secteur privé pour dispenser des services si ce mode de prestation est plus efficient. La situation est différente dans le système d’éducation puisque les droits de scolarité représentent 40 % des revenus des universités. Par conséquent, dans ce secteur, nous interprétons notre mandat comme signifiant que nous ne devons pas recommander un plus grand recours aux établissements d’enseignement qui sont financés en majeure partie par des revenus provenant de sources privées.
  5. Ne pas recommander de hausses des impôts.

    À notre avis, ce volet signifie que nous ne pouvons pas recommander de hausses des taux d’imposition ni l’expansion des assiettes fiscales de base. Toutefois, nous avons étudié la possibilité de hausser les revenus en faisant appel aux structures fiscales existantes, sans modifier les taux d’imposition. Nous avons également étudié des avantages fiscaux qui, à toutes fins utiles, se substituent aux programmes de dépenses. La plupart des mesures que nous recommandons pour équilibrer le budget visent les dépenses de programmes. Bien entendu, le gouvernement peut toujours se tourner vers les impôts. Toutefois, la Commission n’a pas envisagé cette possibilité, conformément au mandat qui lui a été confié.

Directives générales applicables aux mesures visant à équilibrer le budget

En général, le gouvernement devrait s’efforcer de modifier une culture au sein de laquelle les efforts généraux visant à accroître l’efficience sont surtout déployés dans le cadre d’un vaste exercice de restriction budgétaire pour être soit abandonnés, soit oubliés lorsque la croissance vigoureuse des revenus reprend. Comme nous ne pensons pas que la croissance habituelle des revenus reprendra de si tôt, il faut mettre un terme à ce cycle de restriction et de laxisme. En d’autres termes, les ministères et organismes du gouvernement devraient s’efforcer constamment de réaliser des gains d’efficience. Cet objectif devrait s’appliquer non seulement à la fonction publique de l’Ontario, qui constitue le noyau du gouvernement provincial, mais aussi au secteur parapublic, qui comprend les municipalités, les universités, les collèges, les conseils scolaires, les hôpitaux, les établissements de soins de longue durée, les centres d’accès aux soins communautaires et les sociétés d’aide à l’enfance. Il semble que, mis à part les épisodes de restriction budgétaire globale, on s’attaque aux inefficacités uniquement lorsque le vérificateur général les découvre ou lorsqu’un scandale les dévoile au grand jour. Malheureusement, les attaques des partis d’opposition et l’attention des médias qui en découlent suscitent trop souvent une réaction démesurée qui, en fin de compte, nuit à l’efficience.

Tous les gouvernements ont fait face à ce problème. Un grand nombre d’entre eux ont tenté, sans succès, de mettre en oeuvre des systèmes qui encouragent l’amélioration constante de l’efficience. Il se pourrait donc que cet objectif soit trop idéaliste. Malgré cela, il devrait aller de soi que les ministres, les fonctionnaires, les ministères et les organismes utiliseront toujours les deniers publics de façon prudente, seront toujours à la recherche de moyens de faire les choses avec une plus grande efficacité et efficience, et seront toujours à l’affût des dépenses fiscales et des programmes qui sont désuets (et qui devraient donc être éliminés) ou qui ne donnent pas les résultats escomptés. Les organismes gouvernementaux devraient être en mesure de faire preuve de cette discipline non seulement quand les temps sont difficiles, mais aussi quand la situation financière est bonne et normale.

Il y a de nombreux exemples récents de cas où des gouvernements canadiens ont essayé d’éliminer leur déficit et de maintenir l’équilibre budgétaire par la suite. L’expérience de ces gouvernements nous permet de tirer plusieurs leçons sur les mesures qui ont été efficaces et celles qui n’ont pas donné les résultats escomptés. Nous nous sommes également inspirés des efforts de restructuration déployés par le secteur privé qui ont été couronnés de succès. Nous nous en sommes servis pour élaborer des directives qui nous ont aidés à formuler des recommandations plus détaillées. Nous estimons que le gouvernement devrait suivre ces directives quand il déterminera sa marche à suivre. Nous suggérons aux personnes qui seront chargées de mettre en oeuvre les mesures de réforme que, dans le doute, elles devraient examiner les propositions à la lumière de ces règles de base.

Ces maximes s’expriment naturellement sous forme d’énoncés de type « à faire » et « à ne pas faire ».

Nous présentons d’abord notre liste de choses « à ne pas faire ». Il s’agit de mesures proposées couramment qu’il semble facile de mettre en oeuvre. Or, elles ne sont ni faciles à mettre en oeuvre ni pratiques. Dans bien des cas, elles ont en fait des effets négatifs. Comme le journaliste et critique social américain H.L. Mencken a déjà dit : « Il y a une solution connue à chaque problème humain, une solution ingénieuse, plausible et erronée. »

Recommandation 3-1 : Ne pas simplement réduire les coûts. L’impératif de restreindre les dépenses devrait plutôt être l’occasion de réformer la prestation des programmes et des services. Une simple baisse des coûts peut permettre d’atteindre les objectifs de réduction du déficit à court terme, mais elle ne favorise pas la stabilité financière à long terme et ne permet pas d’adopter des réformes qui optimiseront les ressources financières.

Recommandation 3-2 : Éviter les réductions générales faites sans distinction, car cette approche brutale met sur le même pied les programmes utiles et efficients, et ceux qui sont désuets et mal gérés. Il s’agit d’une façon bête de procéder. Les dépenses devraient être alignées sur les priorités du gouvernement afin que les initiatives prioritaires bénéficient d’un financement adéquat et que les programmes de faible priorité fassent l’objet de réductions importantes ou soient carrément éliminés. Lorsqu’un gouvernement fait des réductions générales sans distinction, il se soustrait à sa responsabilité de prendre des décisions claires qui sont souvent difficiles.

Recommandation 3-3 : Éviter de fixer des objectifs quant à la taille de la fonction publique. Il faut fixer des objectifs quant aux extrants plutôt qu’en ce qui concerne les intrants et mettre l’accent sur le coût des programmes et des services ainsi que sur l’optimisation des ressources. La diminution des coûts des programmes et l’optimisation des ressources entraîneront inévitablement une réduction de la taille de la fonction publique.

Recommandation 3-4 : Le gouvernement ne devrait pas se fier excessivement au gel de l’embauche et à l’attrition pour réduire la taille de la fonction publique à la suite de la restriction des dépenses car, en général, ce genre d’approche détériore la qualité de la fonction publique pendant plusieurs années, voire pendant des décennies. Les mesures de réduction doivent viser les programmes et services moins prioritaires et moins efficients, ce qui entraînera une diminution du nombre d’employés travaillant dans ces secteurs. De façon générale, il faut s’efforcer de maintenir en poste les bons employés et se départir de ceux qui ne sont pas assez performants. Toutes les évaluations du personnel et toutes les primes qui lui sont accordées doivent être alignées sur ces objectifs. Par exemple, le gouvernement devrait continuer d’accorder des primes aux employés dont le rendement est supérieur aux exigences.

Recommandation 3-5 : Il ne faut pas conserver les biens ou services publics lorsqu’il existe de meilleures options. Il faut envisager de privatiser des biens et de confier la prestation de services au secteur privé lorsque cela est faisable. Nous suggérons de procéder ainsi uniquement si cela permet d’optimiser l’utilisation des deniers publics sans compromettre l’accès aux services, et non pour des raisons idéologiques. Dans le domaine de la planification budgétaire, il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué. Si on prévoit vendre des biens, il ne faut pas intégrer dans le budget les revenus que l’on prévoit tirer de cette vente, car il y a toujours un degré d’incertitude quant au temps nécessaire pour la vente, au traitement comptable et à la valeur marchande ultime des biens. Il faut plutôt comptabiliser la vente de façon appropriée lorsqu’elle a lieu.

Recommandation 3-6 : Le temps nécessaire pour rétablir l’équilibre budgétaire de façon durable a une grande incidence sur la nature de l’approche suivie. Les corrections traditionnelles apportées à court terme ne suffiront pas et, dans bien des cas, ne seront pas appropriées. En voici des exemples : la vente de biens uniquement pour créer une rentrée de fonds unique; le gel des salaires ou des primes accordées aux cadres; le report d’investissements dans les immobilisations et d’autres dépenses nécessaires. On ne peut se contenter d’adopter un comportement passif. La restriction des dépenses doit être liée de façon rigoureuse et cohérente à une réforme permanente du mode de fonctionnement du gouvernement afin que les mesures de restriction produisent des résultats durables à long terme.

Notre liste de choses « à faire » commence par plusieurs thèmes qui sont ressortis de nos consultations, ainsi que de nos expériences et observations. Elles s’appliquent à tout le secteur public.

Recommandation 3-7 : Quand il aura décidé quelle sera sa réponse au présent rapport, le gouvernement devrait commencer par rédiger un document officiel faisant état de sa vision et de la voie qui mènera à la réalisation de l’objectif. D’autres gouvernements ont créé un tel outil par le passé. En 1984, le gouvernement Mulroney a publié un document intitulé Un programme de renouveau économique. Dans ce vaste rapport, il décrivait toutes les mesures qu’il entendait mettre en oeuvre. Le gouvernement Chrétien a fait de même en 1994 en publiant deux documents dont on se souvient davantage pour leur couleur – le Livre mauve et le Livre gris – que pour leur titre. En plus de renseigner le public sur les changements qui seraient apportés, ces documents sont devenus un texte de référence pour tous les bureaucrates, qui ont pu voir le rôle que jouaient leurs programmes et leurs activités au sein du gouvernement.

Recommandation 3-8 : Accorder davantage la priorité aux programmes et activités qui permettent d’investir dans l’avenir qu’à ceux qui maintiennent le statu quo. Il n’est jamais facile de procéder ainsi. Un grand nombre de personnes préfèrent maintenir le statu quo que de se tourner vers l’avenir. Il incombe au gouvernement de remédier à cela. Comme l’a déclaré Lester Thurow, économiste au Massachusetts Institute of Technology, « le rôle du gouvernement dans une société capitaliste est de représenter l’avenir au présent ».

Recommandation 3-9 : L’élaboration des politiques et la prestation des services publics en général devraient davantage être fondées sur des éléments probants, ce qui nécessite des objectifs clairement définis et reposant sur des preuves et recherches solides. Le gouvernement devrait recueillir des données permettant de déterminer si ces objectifs ont été atteints et, le cas échéant, avec quel degré d’efficience. Les cadres devraient être responsables de la réalisation des objectifs. De plus, si ceux-ci ne sont pas atteints, des modifications devraient être apportées aux programmes et aux services. Il faut communiquer l’information de façon transparente et effectuer des vérifications. Le modèle fondé sur des éléments probants devrait être appliqué aux efforts fructueux déployés par les fonctionnaires et les ministères en vue d’atteindre les objectifs. De plus, les ministères ainsi que les organismes et entités qui rendent des comptes au gouvernement devraient avoir la latitude nécessaire pour se livrer à leurs activités de façon efficiente.

Recommandation 3-10 : Cela soulève une question épineuse à laquelle sont confrontés tous les gouvernements. D’une part, les gouvernements doivent réduire le plus possible le coût de leurs activités. D’autre part, ils doivent imposer des règles et une obligation de rendre des comptes pour empêcher la mauvaise utilisation des deniers publics. Tous les gouvernements doivent établir un équilibre entre ces obligations contradictoires. Nous estimons qu’il faut remettre les pendules à l’heure, car les règles sont devenues excessives. Le gouvernement a du mal à réagir de façon rapide et cohérente. Par exemple, dans bien des cas, il met trop de temps à traiter des demandes de propositions mineures ou à obtenir les fournitures requises de façon uniforme parce qu’il doit émettre une série de demandes de propositions. Lorsqu’il y a trop de règles, comme c’est le cas actuellement, les fonctionnaires et les fournisseurs du secteur privé doivent réaffecter, voire accroître, leur personnel pour veiller au respect des exigences de conformité et de présentation de rapports même si, dans bien des cas, l’information fournie n’est pas utilisée par le destinataire pour favoriser des modifications aux politiques ou à la prestation des services. Bien qu’il ne soit pas possible de comptabiliser tous les coûts de la surveillance de la conformité et de les comparer aux avantages obtenus, nous estimons qu’il y a un trop grand nombre d’observateurs par rapport au nombre de personnes qui effectuent le travail. Le gouvernement doit établir un nouvel équilibre.

Recommandation 3-11 : Les limites qui séparent les activités du secteur public de celles du secteur privé devraient être modifiées et, dans certains cas, éliminées. En général, le gouvernement devrait continuer d’élaborer les politiques, bien que divers intervenants et groupes communautaires pourraient et devraient y participer davantage. Des groupes externes devraient même fournir des conseils aux entités les plus importantes du gouvernement chargées de prendre des décisions, notamment le Conseil des ministres.

  • Des entités externes devraient fournir des conseils aux ministères et, dans certains cas, aux responsables de certains programmes. Des conseils consultatifs formés de cadres ayant procédé à une réforme ou ayant pris des mesures de restriction au sein de leur organisation, qu’elle fasse partie du secteur public ou du secteur privé, pourraient faire part de leur expérience. De plus, les ministères devraient demander des conseils techniques pour évaluer les options leur permettant de rendre leurs opérations plus efficientes.
  • Dans la mesure du possible, les services devraient être dispensés le plus près possible des personnes qui en ont besoin. Il n’est pas toujours nécessaire que ces services soient dispensés par le secteur public. Ils peuvent souvent être fournis de façon plus efficace par le secteur privé ou par un organisme gouvernemental distinct (comme ServiceOntario). Toutefois, il faut alors définir des objectifs clairs et des mécanismes de reddition de comptes. Dans bien des cas, les services peuvent être dispensés dans le cadre d’un partenariat public-privé, comme on le fait pour l’infrastructure grâce à la diversification des modes de financement. On pourrait procéder ainsi pour les opérations nécessitant l’achat de technologie de l’information. Des entités du secteur privé pourraient fournir une partie des fonds requis et assumer certains risques. En retour, elles toucheraient une partie des revenus générés ou bénéficieraient d’une partie des économies réalisées. Par exemple, on pourrait demander au secteur privé de participer à la gestion des dossiers complexes comme la forte concentration des coûts engagés par le secteur de la santé auprès d’une petite partie de la population. En retour, il bénéficierait d’une partie des économies réalisées. Dans tous les cas, le choix entre le secteur public et le secteur privé pour la prestation des services devrait être fondé sur le coût pondéré par la qualité, et non sur une idéologie.

Recommandation 3-12 : Les fournisseurs de services du secteur public devraient affecter leurs employés à un emploi où ils remplissent leurs fonctions de la façon la plus efficace et la plus efficiente possible et au coût le plus abordable. Les médecins ne devraient pas effectuer des tâches qui pourraient être accomplies de façon plus efficiente et à plus faible coût par des adjoints au médecin, du personnel infirmier autorisé, des infirmières praticiennes ou des pharmaciens. Les chargés de cas ne devraient pas remplir toutes les formalités liées à l’aide sociale, à l’emploi ou à la formation lorsque les clients acceptent et sont capables de recevoir des services par téléphone ou par Internet. Dans le secteur des services policiers, les fonctions non essentielles comme l’entrée de données pourraient être remplies par du personnel de bureau plutôt que par des agents dont le temps et les capacités seraient utilisés à meilleur escient à d’autres fins.

Recommandation 3-13 : Il faut cerner des thèmes de réforme communs afin de réaliser des économies d’échelle et de simplifier les communications. Ces thèmes comprendraient l’adoption d’un mode d’élaboration des politiques et de prestation des services fondé sur des éléments probants; des modèles plus efficients pour la prestation des services dans tous les secteurs où il y a interaction avec le public; l’utilisation efficiente des biens de la Couronne et l’obtention de taux de rendement adéquats grâce à ces biens; et la fusion d’activités administratives comme la technologie de l’information et les ressources humaines.

Recommandation 3-14 : La réforme doit être de grande envergure et se faire rapidement. La tendance naturelle est d’envisager chaque mesure de réforme séparément, selon une longue échéance. Il faut résister à cette tendance, car cette approche ne s’est pas avérée fructueuse par le passé et, ce qui est plus important, elle va à l’encontre de notre mandat d’équilibrer le budget d’ici 2017-2018. Premièrement, le gouvernement devra mettre en oeuvre toutes les réformes que nous recommandons – ou à tout le moins des mesures financières raisonnables semblables – afin de limiter la croissance des dépenses de programmes de façon à parvenir à l’équilibre budgétaire d’ici 2017‑2018. Le gouvernement ne doit pas choisir uniquement les réformes qui lui plaisent et laisser de côté celles qu’il juge inacceptables. Deuxièmement, le processus de restriction des dépenses sera couronné de succès uniquement si le public estime que les réformes sont justes. Des mesures de grande envergure feront en sorte que le public perçoive la réforme ainsi au lieu de croire qu’un certain nombre de programmes ont été ciblés injustement. Troisièmement, nous savons tous que les changements sont perturbateurs, mais il n’est pas plus facile d’avaler la pilule si le processus s’éternise. En fait, cela ne fera que décourager les fonctionnaires et les personnes recevant des services du gouvernement, et remettre à plus tard la mise en place d’un nouveau système efficient. Certes, il y a des limites à la capacité de la fonction publique d’amorcer, de réaliser et de surveiller les changements. Toutefois, lorsque les paramètres financiers auront été établis, d’abord pour les ministères puis pour les programmes, un grand nombre des réformes seront mises en oeuvre par des exécutants.

Une vision globale et ambitieuse en matière d’excellence

Nous avons fourni des suggestions concrètes sur la façon de relever les défis financiers actuels pour transformer la prestation des services publics par le gouvernement de l’Ontario. Toutefois, nous pourrions viser un objectif plus ambitieux, soit celui de faire de l’Ontario la province offrant les meilleurs services publics dispensés de la façon la plus efficiente au monde.

Cette idée peut sembler impossible, voire saugrenue. Mais pourquoi ne viserions-nous pas cet objectif? Nous encourageons constamment les entreprises à soutenir la concurrence mondiale en mettant au point de nouveaux produits et en utilisant des campagnes de marketing inventives afin d’attirer de nouveaux clients se trouvant aux quatre coins de la planète. Pourquoi ne pas fixer les mêmes objectifs pour notre gouvernement? Pourquoi ne pas demander aux fonctionnaires de faire de la transformation des services publics – une tâche qui sera parfois très difficile – un projet dont ils seront fiers? Est-ce un objectif réalisable? Soyons francs. La concurrence n’est pas féroce et la province a beaucoup à offrir. La population de l’Ontario est la plus instruite au monde. De plus, le gouvernement est démocratique et stable. Sur le plan de la gestion du secteur public, la province jouit d’une excellente réputation auprès d’un des publics les plus difficiles au monde : les acheteurs d’obligations qui nous prêtent de l’argent à des taux relativement faibles. Aucun territoire au monde ne jouit d’avantages que l’Ontario n’a pas en ce qui concerne la mise en oeuvre des politiques publiques et la prestation des services publics.

Qu’entend-on par exceller dans le domaine des politiques et des services publics?

Le service public serait une vocation honorable qui attirerait les personnes les plus talentueuses au sein du gouvernement et de ses organismes, où on leur offrirait des incitatifs appropriés et une rémunération liée à leur performance, aux résultats obtenus et à la productivité.

Une fonction publique hors pair établirait des objectifs clairs, utiliserait des critères adéquats pour mesurer les progrès accomplis et établirait un cadre de reddition de comptes pour les personnes censées atteindre ces objectifs. Nous recommandons que le gouvernement élabore des plans à long terme pour plusieurs programmes clés.

Une fonction publique hors pair se comparerait aux meilleurs joueurs au monde – tant dans le secteur public que dans le secteur privé d’autres territoires.

Une fonction publique hors pair évaluerait constamment ses priorités. Lorsqu’une nouvelle priorité serait établie, les priorités existantes baisseraient d’un cran. Certaines priorités se retrouvant au bas de l’échelle, jadis importantes mais désormais désuètes, seraient éliminées. On ne peut empiler de nouvelles priorités sur celles qui ont déjà été établies, car on finirait par se trouver avec un amas de programmes gouvernementaux. Autrement dit, il faudrait constamment examiner les programmes.

Une fonction publique hors pair viserait constamment l’efficacité et l’efficience, deux objectifs qui se complètent. Les objectifs, les paramètres, la reddition de comptes et l’analyse comparative seraient tous axés sur l’efficacité. En général, les gouvernements ont du mal à être efficients. Pour expliquer cela, on dit souvent que, contrairement au secteur privé, les organismes gouvernementaux ne sont pas assujettis à une discipline fondée sur les profits et les attentes des actionnaires. Étant donné les résultats désastreux affichés par le secteur privé au cours des dernières années, nous ne pouvons le mettre aveuglément sur un piédestal. D’ailleurs, n’y a-t-il vraiment pas de mécanisme externe pour sanctionner le secteur public? Le gouvernement de l’Ontario doit répondre de ses actes devant plus de 13 millions d’actionnaires, c’est-à-dire les résidents de la province, dont la plupart paient des impôts. Les contribuables ont dit très clairement qu’ils ne voulaient pas payer davantage d’impôt, ni que leur gouvernement continue d’accuser des déficits importants. Des pressions s’exercent bel et bien sur le secteur public pour qu’il soit plus efficient. Or, le présent rapport contient une foule de recommandations qui permettraient d’accroître considérablement l’efficience. De plus, il fait état de nombreux gaspillages découlant du chevauchement de programmes et de cas où les fonctions administratives pourraient et devraient être consolidées. L’Ontario n’est évidemment pas la seule instance qui pourrait améliorer son secteur public. Nous n’avons rien trouvé qui puisse indiquer que ce dernier est moins efficient que d’autres. Toutefois, nous ne devons pas nous reposer sur nos lauriers et nous devons attendre plus des personnes qui excellent.

Voici un exemple de la façon dont une fonction publique hors pair fonctionnerait. Un service d’emploi est chargé d’aider un chômeur – peut-être reçoit-il des prestations d’aide sociale – à trouver un emploi durable. Cet homme saurait exactement qui lui viendrait en aide et comment. Ainsi, il n’aurait pas à s’orienter parmi un ensemble nébuleux de programmes offerts par trois ordres de gouvernement. On saurait combien coûtent les services dispensés et quels sont les résultats obtenus. L’homme a-t-il trouvé un emploi? Quelles ressources le gouvernement a-t-il déployées pour l’aider? Combien cette recherche d’emploi a-t-elle coûté aux contribuables? Si on sait que cette personne gardera sans doute son nouvel emploi et ne touchera plus de prestations d’aide sociale, les avantages obtenus (l’homme ne reçoit plus d’aide sociale et paiera peut-être des impôts) sont-ils supérieurs aux coûts de la recherche? Une fonction publique hors pair pourrait répondre à cette question.

Périodiquement, une fonction publique hors pair ferait le point sur la situation et répondrait à d’autres questions moins directes. Aurait-on pu rendre la recherche d’un emploi plus efficace en utilisant le cadre établi? Aurait-on pu l’améliorer en utilisant un cadre différent? Un organisme non gouvernemental spécialisé dans la recherche d’emplois, qu’il s’agisse d’une entreprise privée ou d’un centre communautaire sans but lucratif, aurait-il pu faire un meilleur travail? En contrepartie des ressources et du temps consacrés pour venir en aide aux personnes sans emploi, cet organisme pourrait recevoir une partie des profits nets attribuables à son travail.

Une fonction publique hors pair serait tournée vers l’avenir et considérerait les services d’emploi dans un contexte encore plus vaste. Elle recueillerait des données, étudierait les éléments probants et se servirait du fruit de ses recherches pour savoir qui sont les personnes qui risquent de perdre leur emploi. Dans la mesure du possible, elle interviendrait de façon stratégique afin d’éviter les problèmes. Ce n’est pas facile. L’obstacle principal est que les avantages ne sont pas évidents au cours du cycle politique habituel, qui ne dure que quelques années. Néanmoins, une fonction publique tournée vers l’avenir adopterait cette approche.

Cette façon de faire peut être utilisée dans presque tous les domaines.

  • Les services de santé en sont un bon exemple. Selon le Sous-comité sénatorial sur la santé des populations1, seulement 25 % des résultats relatifs à la santé de la population sont attribuables au système de santé, auquel les gouvernements accordent tant d’attention. Cinquante pour cent de ces résultats sont attribuables aux facteurs socioéconomiques comme l’éducation et le revenu; 15 % sont attribuables à la biologie et à l’hérédité; et 10 %, au milieu physique. Pour réduire les coûts de santé dans 20 ans, il serait peut-être préférable d’améliorer l’éducation des jeunes en situation précaire aujourd’hui que de modifier directement le système de santé. De nos jours, on s’efforce surtout de soigner les personnes malades. Peu d’efforts sont déployés pour promouvoir la santé. En fait, ce domaine de recherche n’est pas très développé. Par conséquent, on ne sait pas quelles sont les meilleures stratégies de promotion de la santé.
  • Le ciblage est un autre problème. Dans presque tous les secteurs, on affecte une part énorme des dépenses publiques à un pourcentage relativement faible de la population. Nous savons qu’environ 48 % des coûts de la santé sont attribuables à 1 % de la population. Nous savons également qu’une grande partie des coûts de l’aide sociale et de la justice pénale sera associée à un nombre relativement faible de jeunes qui se trouvent dans une situation socioéconomique difficile. Le constat est clair. Le gouvernement peut soit s’attaquer aux problèmes d’aide sociale et de justice pénale lorsqu’ils deviennent graves, soit intervenir de façon stratégique maintenant pour éviter ces problèmes.
  • La santé mentale est un autre exemple. Les problèmes s’aggravent et le système ne réagit toujours pas. Par conséquent, un grand nombre de personnes ayant des problèmes de santé mentale se retrouvent en prison. Non seulement cela coûte cher, mais cela n’aide ni les personnes touchées ni la société. Nous faisons les choses à l’envers. Nous devrions faire des recherches et créer des programmes qui s’attaquent aux causes fondamentales des problèmes.
  • À qui devrait-on confier ces recherches? On pense généralement aux chercheurs et aux consultants qui ont déjà constitué le capital intellectuel requis pour évaluer ces enjeux grâce à leur expertise et à leurs études. Dans ce cas, le problème est que ce sont des chercheurs externes qui ont l’expertise requise, et non le gouvernement et les fonctionnaires. De plus, les projets du gouvernement n’aboutissent généralement pas s’il n’y a pas de champion à l’interne et si personne ne comprend les recherches. Cela signifie que le gouvernement doit renforcer sa capacité interne de recherche stratégique. Nous avons entendu dire que les lacunes du gouvernement en matière de recherche s’expliquent notamment par le fait que les ministères ont atteint leur nombre limite d’employés à temps plein et qu’ils ne peuvent financer des travaux de recherche, même s’ils ont les fonds nécessaires. Cela illustre la sottise de restreindre les dépenses en s’attaquant au nombre d’employés à temps plein.

Une fonction publique hors pair mettrait l’accent sur les résultats et non sur les intrants. Le programme permet-il d’atteindre l’objectif fixé? Est-il efficace? Combien coûte-t-il? Une fonction publique hors pair ne fixerait pas une série d’objectifs qui confondent résultats et intrants, comme restreindre le nombre d’employés à temps plein. Elle donnerait aux chefs de service la souplesse nécessaire pour faire de leur mieux, compte tenu de leur budget.

Une fonction publique hors pair gérerait les risques de manière scientifique. Nous ne voulons pas gaspiller les deniers publics. Il s’agit d’un objectif rationnel et noble. Cela dit, il est facile de gaspiller des centaines de millions de dollars lorsqu’on tente d’éviter que quelques dollars soient utilisés de façon inappropriée. De toute évidence, cette approche n’est pas scientifique. On a versé dans l’excès contraire en Ontario. En effet, on consacre des ressources énormes afin de microgérer des processus tels que les dépenses et l’approvisionnement. Il faut établir des règles et règlements visant à éviter le gaspillage, puis laisser les cadres et les employés faire leur travail du mieux que possible. Il faut également mettre en place des systèmes de surveillance et de vérification afin de détecter les problèmes, mais ne pas faire perdre leur temps aux employés en exigeant qu’ils consacrent tous leurs efforts à la conformité et à la production de rapports, ce qui les empêche d’atteindre les objectifs importants en matière de politiques et de services.

La mission qui nous attend ne doit pas nécessairement être ardue. Certains diront que l’élimination du déficit financier n’est qu’un banal exercice de restriction des dépenses, qu’il est naïf de croire que l’on peut créer une organisation qui dispense des services publics hors pair et que nous ne devrions même pas oser fixer des objectifs si ambitieux. Mais il faut toujours tendre vers de hauts sommets. On ne doit jamais mépriser l’ambition. Un tel objectif pourrait inspirer les politiciens, les fonctionnaires et l’ensemble de la population de l’Ontario, de façon que nous puissions réaliser cette mission monumentale.

Pourquoi pas?

1 Comité sénatorial permanent des affaires sociales, des sciences et de la technologie, Rapport final du Sous-comité sénatorial sur la santé des populations, Un Canada en santé et productif : Une approche axée sur les déterminants de la santé, p. 7-9, juin 2009. Téléchargé depuis http://www.parl.gc.ca/Content/SEN/Committee/402/popu/rep/rephealth1jun09-f.pdf.